変更管理

チェンジ・マネジメントについて

変化は簡単ではない。 そのためには、大義に対する完全な信念、献身、そしてハードワークが必要だ。 今、世界中の誰もがやっている最も一般的な変化は減量だ。 健康になりたい、痩せたい」と言うことはできるが、その意思を表明するだけでは十分ではない。 やる気と確信が必要だ。 そして、現在の健康状態に合った科学的な計画を立て、望ましい結果を保証するために、専門家の助けを借りることができる。

今、これは個人レベルで何かを良い方向に変えようとしている。 しかし、組織レベルで何かをより良く変えるというのはどうだろう？ 組織は、ITシステム、一般的な仕事のやり方、利益を上げる必要性に加えて、一人の個人だけでなく、多くの異なる多様な個人で構成されている！ やるべき仕事の大きさを想像してみてほしい！

これが、チェンジ・マネジメントの仕事に就きたいと考える専門家が、チェンジ・マネジメント・コースに参加してプロのチェンジ・マネジャーの資格を取得することを選ぶ理由の1つである。

チェンジ・マネジメントの定義

チェンジマネジメントとは、簡単に言えば、組織を現在の状態から望ましい将来の状態へと移行させるための構造化されたアプローチと定義される^[1]。

組織における変化とは、内部構造、方針、戦略的計画、組織文化、ITソリューション、マーケティング／営業手法などにおける、小規模または大規模な変更である。 このような変更は通常、改善を達成するために実施される。 組織の変化はしばしば抵抗を引き起こすが、これは自然な反応であり、考慮しなければならない。

組織において変化を適用することは、大変な仕事である。 非常にやりがいのある仕事だが、同時にやりがいもある。 現在では、それ自体がマネジメントの一分野であり、大学やカレッジ、教育機関で学術的・専門的なコースとして研究されている。

チェンジ・マネジメントの進化

1990年以前は、変化とそれが人間に及ぼす影響を理解することは、思想家、学者、心理学者の間で進行中の研究であった。

しかし、変革は1990年代初頭にホットな話題となり、プロジェクト会議や重役室のテーブルで学問として語られるようになった。 いくつかの企業や著者が、新しいプロセスや流儀によって変化を地図に載せてから、主流となった。 いくつか例を挙げよう：

• ゼネラル・エレクトリック社は、より大規模な改善プログラムの一環として、チェンジ・アクセラレーション・プロセスを導入した。
• コロンビア大学ビジネススクールの上級講師であるトッド・ジックは、有名な教科書『Managing Change』の中で、「変化を実行するための十戒」を紹介している：Cases and Concepts “で紹介した。
• Who Moved My Cheese? “の著者であるスペンサー・ジョンソンは、変化とその対処法に関するネズミの迷路の寓話で私たちを楽しませてくれる^[2]。

2000年以降、変革の規律はマネジメントの一種として正式に位置づけられるようになり、公的な枠組みが整備され始めた。 2005年、チェンジ・マネジメント協会（CMI）がオーストラリアのシドニーに設立された。 彼らは『効果的なチェンジ・マネジャー』を執筆している：The Change Management Body of Knowledge”（CMBoK）を著し、チェンジ・マネジメントの最良の本の一つとして広く認知されている。

組織変更管理

間違いなく、グローバル化とデジタル・ソリューションの急速な導入が、現代のビジネス界で絶えず変化が起きている理由である。 この競争環境で成功するためには、ビジネスリーダーやプロジェクトマネジャーは常にオープンマインドを保ち、急速に変化する要件に対処し、それを具体的な成果として形にしなければならない。 組織変革マネジメント（OCM）は、そのような変化を効果的に管理するために必要なスキルとツールをマネジャーに身につけさせることで役立つ。

組織変革マネジャーは、CMIのような機関のおかげで、さまざまな正式なフレームワークや認定資格を選べるようになった。 組織のリーダーや意思決定者は、自信を持って変革を提案し、チームと協力してより良い結果を出すことができる。

組織変革マネジメントのベストプラクティス

組織的チェンジ・マネジメントは、組織レベルでのチェンジ・マネジメントの実施に関するものである。 組織内で変化が起きると、必ず組織内の個人に影響が及ぶ。

組織変革マネジメントは、変革プロジェクトに焦点を当てた、専門家によるベストプラクティスの体系である。 このようなプロジェクトには、役割、構造、文化、そしてビジネス全体を変えることが含まれる。 組織的なチェンジ・マネジメントの中で、チームはプロジェクトの移行を組織と整合させるよう指導される。

プロのチェンジ・マネジャーは、多くの場合、こうしたチェンジ・マネジメント・コースのいずれかに参加し、プロのチェンジ・マネジメント資格を取得することによって、こうしたチェンジ・マネジメントのベスト・プラクティスに関する理解を身につける。

組織の変化を理解する

組織の変化にはさまざまな形がある。 それは新しいソフトウェア・システムかもしれないし、法改正に対応した新しいビジネスのやり方かもしれない。 組織に何らかの変化を導入する場合、最終的には以下の1つ以上に影響を与えることになる：

• プロセス
• システム
• 組織階層
• 仕事の役割

チェンジ・マネージャーと認証

チェンジ・プログラムを成功裏に管理するために、組織は教育を受け、認定を受けたチェンジ・マネジャーを雇用し、リーダーシップと能力開発計画を通じてサポートを提供する。

チェンジマネジメント・トレーニングと認定資格は、関係者が組織変革のプロセスにおいてチームを管理し、成功に導くのに役立つ。

プロジェクト管理

プロジェクト・マネジメントは、ビジネスが製品を提供し、価値ある成果を生み出し、利益を実現するために必要な活動を管理する、関連する学問分野である。

これらの成果物や製品（新しいシステムや新しいプロセスの場合もある）をスタッフに使わせ、組織内の長期的な行動に影響を与えることが、チェンジ・マネジャーの仕事である。

組織変革プロセス

効果的なチェンジ・マネジメントには、チェンジ・マネジャーが効果的なプランニングとスケジューリングを実施し、より人間的な問題に取り組むことが必要である。

効果的な組織変革プロセスには、ベストプラクティスのアプローチと戦略を適用することが含まれる。 そうすることで、組織内の効果的な変革のエージェントになることができる。 これらのベストプラクティス・アプローチのいくつかを以下に紹介する。

1.準備評価

チェンジマネジメント・チームは、組織の変化に対する意欲を判断するために、さまざまなアセスメントを用いる。

これには、組織アセスメント、文化アセスメント、従業員アセスメント、変革アセスメントなどが含まれる。

それぞれが、チェンジ・マネジャーが変革プロセスで直面する可能性のある課題と機会についての洞察を与えてくれる。

2.コミュニケーションとコミュニケーション・プランニング

変化を管理する最初のステップは、従業員の意識を高め、変化への欲求を生み出すことである。

最初のコミュニケーションは、変更の理由と変更しない場合のリスクについて認識を深めるために行われる。

コミュニケーション・プランニングは、オーディエンスや重要な情報を注意深く分析することから始まる。 チェンジ・マネジメント・チームは、現場の従業員、監督者、経営幹部のニーズに対応するコミュニケーション・プランを設計しなければならない。

各観客は、変革のプロセスにおけるそれぞれの役割に応じて、特定の情報を必要とする。 チェンジ・マネジャーは、この情報を伝える最善の方法についても考える必要がある。

3.チェンジマネジメント研修

トレーニングは、ビジネス・プロセスの将来的なあり方を成功させるために必要なスキルを身につけるための鍵である。 変化の影響を最も受ける人々が、適切な時期に必要なトレーニングを受けられるようにすることは、チェンジ・マネジメントの主要な役割である。

チェンジ・マネジャーは、変革を促進するために必要なスキルと知識に基づいて、トレーニング・スキームを開発する必要がある。

4.抵抗管理

従業員や管理職からの抵抗は普通のことであり、積極的に対処すべきである。 チェンジ・マネジャーは、抵抗勢力を特定し、理解し、そのマネジメントを支援する必要がある。

レジスタンス・マネジメントとは、チェンジ・マネジャーが、変化に対して最も抵抗の強いビジネス分野の変化に対応するために用いるプロセスとツールのことである。

抵抗にはさまざまな形がある。 最も一般的なのは、現在のやり方に慣れてしまっている人たちである。

時として、チェンジ・マネジャーは、意思決定の階層や既存の権力構造といった形で、制度的な抵抗に遭遇することがある。 このような状況を乗り切るのは少し難しいかもしれないが、それでも、チェンジ・マネジャーが一般的なチェンジ・マネジメントのフレームワークの多くに概説されている原則と手順に従えば可能である。

5.フィードバックと是正措置

従業員の参画は、チェンジ・マネジメントに不可欠な要素である。 チェンジ・マネジャーは、フィードバックを分析し、このフィードバックに基づいたアクションを実施することで、変更のスムーズな統合を実現しなければならない。

6.プロジェクト終了後のレビュー

チェンジマネジメント・プロセスの最終段階は、ポジティブなもの、ネガティブなものの両方について、変化の効果を検証することである。

チェンジ・マネジャーは、次のチェンジ・プロジェクトで使えるように、自分のテクニックを適応させる方法を学ばなければならない。 これは、組織変革マネジメントの継続的かつ継続的な改善の一環である。

優れたチェンジ・マネジャーは、組織変革の各要素を分析して、将来のプロジェクトの成功を確実にし、生産性の低下を回避し、変革の悪影響を最小限に抑える。

組織変革の原則

• 積極的なリーダーシップ– チェンジ・マネジャーは、模範となる行動や態度を示し、従業員が採用することを期待しなければならない。
• 構造化されたアプローチ– チェンジマネジャーは、可能な限り構造化された組織変更管理プロセスとモデルを使用する。
• 詳細な計画– すべての変革プロジェクトは、組織変革の望ましい成果と、それを達成するための最善の方法を詳述した計画から始まる。
• 評価– チェンジマネジャーは、継続的な組織の変化がビジネスにどのような影響を与えるかを継続的に評価し、その時々で戦略を調整しなければならない。
• チームの参画– チェンジ・マネジャーは、組織変革のイニシアチブが必要な支持を得られるよう、経営幹部から中間管理職、そしてそのチームに至るまで、ビジネスのあらゆる層を巻き込むよう努めなければならない。
• オープンなコミュニケーション– チェンジ・マネジャーは、スタッフと協議し、各メンバーが組織変革イニシアティブにおける自分の役割を理解していることを確認しなければならない。
• 抵抗の管理– チェンジ・マネジャーは、組織変革に対する一般的な障壁を特定し、克服しなければならない。
• 評価– チェンジマネジャーは、何がうまくいき、何がうまくいかなかったかを明らかにし、その情報を今後のプロジェクトのために組織のチェンジマネジメントのやり方を改善するために使わなければならない。

これらの原則に従うことで、チェンジ・マネジャーは、組織変革の変動的で不確実な性質に応じて、そのアプローチを迅速に調整することができる。

チェンジ・マネジメント戦略

リーダーシップの関与

組織のトップから出発し、頻繁にリーダーと関わる必要がある。 以下のステップを踏んで、リーダーと関わることができる：

• 各リーダーの責任リストを作成する；
• 初回ミーティングを依頼する；
• 話し合いのためのビジョン・ステートメントと戦略を準備する；
• OCMプロジェクトのリーダーシップ委員会を設立する；
• 委員会との定期的な会合を設け、進捗状況を報告する；

ガバナンスの実施

組織変更管理には効果的なガバナンスが必要である。 ガバナンス・ルールは、変更イニシアティブがプロジェクト・スポンサーからバックアップされることを保証する。 効果的なガバナンスがOCMに適用されなければ、他の優先事項が変更計画と競合することになる。 OCMチームが後塵を拝するのは避けたい！

プロジェクトチームの調整

OCMチームは、プロジェクト・マネージャーおよびプロジェクト・チームと調整しなければならない。 必要なサポートを得るためには、彼らの活動と管理プロセスを一致させることが重要である。

コミュニケーション

計画を早期に伝えることは、企業におけるOCMの中核戦略のひとつである。 自問する必要がある：

• 誰が知る必要があるのか？
• 彼らはいつ知る必要があるのか？
• どのような形、形式、量であれば、彼らは情報を最もよく受け取ることができるのか？

意識と参加

OCMチームの任務のひとつは、この変化についての認識を広めることだ。 従業員やリーダーが当事者意識を持つことで、より多くの参加者を得ることができる。 ワークショップやトレーニング・セッションを企画することで、メッセージを広めることができる。

変化の影響の理解

変化は抵抗に直面する。 だから、あなたが提案している力の本質を理解することが重要だ。 なぜなら、人々がそれに適応できるよう、適切な決断を下すことができるからだ。 さらに、変化に対処する方法を個人に指導することもできる。

知識移転

変革を成功させるには、知識移転計画を立てる必要がある。 知識移転計画の種類には以下のようなものがある：

• インタラクティブなFAQ；
• テンプレート
• デスクトップの手順
• プロセスマップ；
• コーチング
• トレーニングクラス。

フィードバック

抵抗勢力を積極的に探す必要がある。 また、人に近づいてフィードバックを求める。 そうすることで、懸念の原因を理解することができる。 肯定的または否定的なフィードバックは、OCM計画を強化するのに役立つ。

報酬システムの構築

変革イニシアティブに参加することを選択したスタッフに対するインセンティブ体制を構築する。 そうすれば、人々はより大きなレベルで貢献することができる。 組織全体で個人を表彰することは、それだけで報酬となる。

成功の測定と失敗の評価

成功を測定できる仕組みやツールを導入し、合意した頻度で報告する。 計測された失敗に対処し、そこから学び、対応することができる。 成功事例は企業のベストプラクティスとなる。

変更管理モデル

チェンジ・マネジャーが組織内の変革を実現するためのツールセットを身につけられるよう、チェンジ・マネジメント・コースでは、効果的で円滑な移行を可能にするさまざまなプロセス、タスク、ツールを実務家に教えている。

チェンジ・マネジメントのフレームワーク、あるいは組織チェンジ・マネジメントのモデルには、数多くのものがある。 最もよく知られているのは

1. ルヴァンのモデル
2. コッターのモデル
3. センゲのモデル
4. サティルモデル
5. アドカール

ルウィンの3段階モデル

このプロセスは、変化を可能にするために、集団的マインドセットがどのように3つの段階によって分解されるかを示している：

1. アンフリーズステージ：現状を定義し、望ましい最終状態のビジョンを描き、変化を促す力と変化に抵抗する力を特定する。
2. 変更の段階：変革を実施するための計画を立て、人々を巻き込み、問題解決に向けた実験を行い、変革に取り組む人々が共感できる優れたロールモデルを提供する。
3. 再凍結段階：新しい仕事のやり方が新しい仕事の習慣になり、新しい考え方が生まれ、変化した環境に沿った行動や結果が報われる。^[3]

コッターの8ステップモデル

このプロセスは、組織が犯しがちなエラーに基づく変革のロードマップを示している。 コッターの根本的な前提は、適切なプロセスと適切なリーダーシップがあれば、変化は計画し管理できるというものである。 その8つのステップとは

1. 危機感の確立
2. 指導的連合を作る
3. ビジョンと戦略の策定
4. 変革のビジョンを伝える
5. 従業員に幅広い行動力を与える
6. 短期的な勝利を生み出す
7. 利益を統合し、さらなる変化を生み出す
8. 新しいアプローチを文化に定着させる。 ^[4]

センゲのシステム思考モデル

このモデルは、学習を通じていかに大きな変化を達成できるかを示している。^[5] このモデルが提案する5つの学習分野は次のとおりである：

• ビジョンの共有：「ポジティブ・ビジョニング」、「コンセプト・シフト」、「価値観の調整」などのツールを使って、共有ビジョンを描く。
• メンタル・モデル：メンタル・モデルをより明確にするために、「推論の階梯」や「リフレクティブ・インクワイアリー」といったツールを使う。
• パーソナル・マスタリー：「パーセプチュアル・ポジション」や「リフレーミング」といったツールを使い、チーム内外での相互作用や人間関係の質を高める。
• チーム・ラーニング：「アクション・ラーニング・サイクル」や「ダイアローグ」といったツールを使って、批判的内省のスキルを身につける。
• システム思考：「システム思考マップ」や「アーキタイプ」のようなツールを使って、状況、出来事、問題、可能性のある原因や行動をマッピングし、分析することで、より良い変化の選択肢や解決策を見つける。^[6]

誰がチェンジ・マネジメントを行うのか？

一般に、組織の従業員であれば誰でも、現在の職務に加えて、上層部が計画した変革活動に積極的で影響力のある力を発揮し、変革のメッセージを全員に伝えるチェンジ・エージェントに任命することができる。

しかし、チェンジ・マネジャー／チェンジ・チームのメンバー（経営幹部、マネジャー、チームリーダー、プロジェクトチーム、各部門のサポート役など）次第である：

• チェンジ・マネジメントの戦略と計画を策定・展開する
• 戦略に資金を提供する
• スタッフを訓練し、意識を広め、活動を後押しする
• 技術リソースの管理
• 実証済みの成功手法を標準化し、組織に適用する。

事業領域全体の変化

チェンジ・マネジメントは、組織内のほとんどすべての管理分野や部門と絡み合っている。 これらの部門の各メンバーはステークホルダーとみなされる。 そのいくつかを紹介しよう：

• プロジェクト＆プログラムマネジメント：通常、新しいプロジェクトやプログラムは、組織内の何かを強化し、変化させるために開始される。 従って、変更管理はこの部門と非常に密接な関係にあり、プロジェクトと並行して、あるいはプロジェクトが終了した後に行われる。 チェンジ・マネジャーは、プロジェクト・チームの重要な一員であることが多い。
• 財務管理：決算処理時間の短縮や財務プロセスの改善など、財務部門の変革にはチェンジ・マネジメントの助けが必要である。
• 人事管理：人事部のような、組織の人的資本を開発する人材志向の専門家は、チェンジ・エージェントの役割に最初に足を踏み入れるべきである。
• 情報技術（IT）部門：新しいシステム、ネットワーク、ソフトウェア、ハードウェアの統合は、変更管理に大きく依存している。 だからこそ、変更管理はITILのサービス移行段階のプロセスの1つなのです。
• 品質管理：組織で実施されるいかなる変更も品質管理部門に影響を及ぼし、彼らはそれに応じてシステム（QMS）を更新しなければならない。
• カスタマーサービス部門：組織内部の顧客やプロセスに適用される変更は、最終的に外部の顧客に影響を与える。 したがって、チェンジ・マネジャーは顧客サービスと緊密に連携する必要がある。
• セールス＆マーケティング部門：チェンジマネジメントは常に何かをより良くすることであり、その結果、より良い製品・サービスや販売マージンが生まれる。

新しい職業

チェンジ・マネージャーの役割は30年前には存在しなかった。 現代社会の絶え間ない要求により、今やほとんどの大企業や会社で必須のポジションとなっている。 変更管理のための専門チームや部署さえある。 そうでない場合は、訓練を受けた専門家を擁するアウトソーシング・コンサルタントを雇い、変革を実現させる。

チェンジ・マネジメントは学問であるだけでなく、すべてのリーダー、ライン・マネジャー、意思決定者が21世紀のビジネスを理解し、設計し、実行するために学ばなければならない能力でもある。

あなたは今、チェンジ・マネジメントの資格を取得する気になっただろうか？ Knowledge Trainは、Change Management Institute (CMI) との提携により、APMG International認定のチェンジマネジメントコースを運営しています。 これらのコースは、チェンジ・マネジメントにおける最新のベストプラクティスに関する知識を学生に提供する。 チェンジマネージャーのツールボックスの重要な一部である。

3日間のChange Management Foundationコース、または5日間のChange Management Foundation & Practitionerコースにお申し込みいただけます。

参考文献

[1] APM。 (不明）。 チェンジ・マネジメント。 https://www.apm.org.uk/body-of-knowledge/delivery/scope-management/change-management/。最終アクセスは2024年6月7日。

[2] Prosci. (不明）。 チェンジ・マネジメントの歴史と未来。 https://www.prosci.com/change-management/thought-leadership-library/history-and-future-of-change-management。最終アクセスは2024年6月7日。

[3] [4] [5] Change Management Institute (CMI) (2014). 効果的なチェンジ・マネジャーのハンドブック。 オーストラリアビビッド出版 36-42.

[6] ビル・クロッパー (不明）。 5つの学習規律。 http://www.thechangeforum.com/Learning_Disciplines.htm。最終アクセスは2024年6月7日。